SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (IV)

SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN(IV)

Debemos entender que, las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de organización (Hanna, 1998). En este sentido, Sangrá (2001) define una visión panorámica de la formación universitaria virtual y establece una clasificación de las universidades según el uso y la implantación de las TIC en ellas: 

Figura 2. Tipos de universidades. Adaptado de Sangrá (2001). 

a) Según el tipo de iniciativa. Basándose en un informe de Farell (1999) para The Crommonwealth of Learning, el autor expone cinco modelos de universidad: 

•Universidad presencial que introduce elementos de virtualidad en su dinámica. Se trata de actividades puntuales, como pueden ser la aportación al profesorado de herramientas para la creación de una página web, material electrónico, listas de distribución o incluso la realización de alguna asignatura en una plataforma virtual. 

•Universidad presencial con extensión universitaria virtual. Universidades que han desarrollado espacios de virtualidad separadas –organizativamente- de la dinámica general de la universidad, desde los cuales ofrecen formación continua. 

•Espacios compartidos de cursos virtuales que ofrecen las universidades presenciales. Universidades presenciales que comparten espacios virtuales y ofrecen conjuntamente cursos para sus estudiantes. 

•Universidad virtual adosada a la universidad tradicional. Universidades tradicionales que han constituido 
  Universidades virtuales en su propio entorno, pero gestionados independientemente. 

•Universidad virtual como organización virtual. Las que han
estado cimentadas específicamente para ser universidades
virtuales. 

•Espacios virtuales interuniversitarios comunes. Colaboraciones que se producen entre universidades que disponen de un entorno virtual y deciden ofrecer cursos de sus planes de estudios a las dos comunidades virtuales.

b) Según la oferta 

•Temática. Podemos diferenciar entre aquellas universidades
que desarrollan cursos de formación continua (postgrado y extensión universitaria) a través de mecanismos telemáticos o que, a su vez, ofrecen titulaciones de pregrado. O, por otro lado, entre las que ofrecen títulos homologados o propios. 

•Volumen. Distinguimos aquí aquellas universidades consolidadas con gran tradición en oferta virtual, que cuentan ya con un gran número de participantes; o universidades que, con un menor número de estudiantes, se están iniciando en este campo.
c) Según la tecnología de distribución. Teniendo en cuenta la variable ‘tiempo’, el autor establece tres modelos de institución: 

c) Según la tecnología de la distribución. Teniendo en cuenta la variable “tiempo”, el autor establece tres modelos de institución:

•Modelos principalmente síncronos. Metodológicamente, no difieren en exceso de los modelos presenciales y su principal requisito es superar la barrera del espacio. Se basan en sesiones presenciales periódicas y usan de manera complementaria las TIC (los sistemas de videoconferencia y chat, correo electrónico, etc.) 

•Modelos parcialmente asíncronos. Instituciones que no usan la potencialidad de las TIC en su mayoría y que suelen basarse en el uso de un entorno virtual de aprendizaje que a menudo no llega a ser una verdadera comunidad virtual (como repositorio de material, tablón de anuncios...) Desde el punto de vista docente, utilizan un sistema mixto entre las clases presenciales y las sesiones no presenciales. 
Modelos esencialmente asíncronos. Aprovechan al máximo las potencialidades de los entornos virtuales de aprendizaje (flexibilidad, interactividad, acceso a fuentes de información y recursos de la Red, uso de materiales didácticos en entornos virtuales, etc.) 

Las organizaciones educativas participan de una complejidad diferenciada respecto a lo que pasa en otras organizaciones; es lo que denominamos identidad. Cada institución es una y diferente a las demás y, por tanto, entendible solo en su contexto, en sus elementos, en sus objetivos, etc. 

Si bien debemos tener en cuenta los elementos de la organización, también es adecuado determinar la dirección del cambio. Los modelos organizativos preeminentes definen una institución educativa flexible, abierta, en pleno contacto con su entorno, donde la autonomía individual y la actuación colectiva no difieren y donde la estructura jerárquica deja paso a canales fluidos de comunicación que catalizan la posibilidad de que todos los miembros tengan iniciativa, opinión, capacidad para tomar decisiones y den rienda suelta a su imaginación y creatividad. Montero y Molina (1996) establecen una clasificación sobre las diferentes tendencias acerca de las características deseables en las organizaciones actuales y del futuro (tabla 18). 

Parece obvio que los contornos de las organizaciones se vuelve cada vez más nítidos, flexibles y adaptables, fruto de nuevas tendencias que caminan hacia la globalización. Se caracterizan de permeabilidad y ajuste al medio, de capacidad osmótica en cuanto a las influencias que el contexto ejerce en ellas y los flujos sociales y culturales –internos- presionan hacia al cambio, sin olvidar, eso sí, esas estructuras preestablecidas –muchas veces impuestas- que muchas veces dificultan la generación de nuevas combinaciones. Destacamos aquí la configuración de sistemas comunicativos que faciliten el proceso interactivo, el liderazgo y el trabajo colaborativo. 

Tabla 3 Características deseables en las organizaciones. Diferentes perspectivas. Montero y Molina (1996:305). 

Pero no debemos olvidar la función de la organización (educativa). La organización escolar es “una acción sistematizada cuyo elemento ordenador lo constituyen las necesidades de enseñanza aprendizaje, es decir, la actividad didáctica [...] derivada de un entendimiento de la enseñanza y el aprendizaje al servicio del conocimiento como efecto y acción de conocer” (González, 1998:1004), y es más, “facilitadora del proceso de enseñanza y aprendizaje, en la que se cifra la estructura que soporta la complejidad inherente [...] instalada como texto y contexto para el ejercicio de la enseñanza” (González Soto, 1996:4). 

¿De qué forma se pueden mejorar las organizaciones? Con formación; con aprendizaje dirigido a sus componentes en tanto que éstos serán los canales de transmisión para toda innovación. Una institución, como sistema relacional que es, recibe el impacto que sus componentes ejercen tras una variación frecuentemente indicio de un proceso de formación, y de algo más (como dirían las corrientes de inteligencia emocional que predominan hoy entre nosotros, es necesario que al proceso educativo se sume una experiencia cotidiana, un suceso relevante e impactante que le suceda a la persona o grupo para que la formación se posibilite y cause efecto en el formado). 

Otra de las cuestiones importantes a tener en cuanta es la necesidad de que una institución educativa posea una estructura democrática, donde la presión y la voz del grupo y del individuo sea válida. La organización de las instituciones requiere de toma de decisiones contextualizadas donde tenga junto a un riguroso conocimiento de la actividad organizada (Medina, 1998, momento en que entra en escena la capacidad de liderazgo dentro de los procesos de cambio en situaciones problemáticas o simplemente necesarias. La aplicación del liderazgo (compartido) “supone una concepción de la organización como espacio de avance en común en el que todas las personas están implicadas en la mejora global de la institución, a la vez que se evidencia que la práctica educativa es en sí misma un proyecto de co- aprendizaje entre docentes y discentes” (Medina, 1998:715). 

Desde un modelo de organización democrática, donde la gestión y la formación repercuten a todos por igual, creemos que deben potenciarse (San Fabián, 1998): 

Las estrategias colaborativas, preparando a los futuros profesores para el trabajo en grupo en vez de penalizarlo. 

El aprendizaje basado en la resolución de problemas, entendiendo ésta como un enfoque creativo que sitúe la búsqueda de nuevas soluciones y el razonamiento ético dentro de la toma de decisión.

Los métodos de caso y los relatos personales, para desarrollar el
pensamiento crítico. 

Las experiencias prácticas y clínicas, en su concepción como modelos que posibilitan la extrapolación de las experiencias en la resolución de problemas. 

La necesidad de una buena teoría.

Insistir en los procesos investigativos de observación, reflexión y comunicación en el ámbito de la organización. 

Combatir activamente los estereotipos de las mujeres como gestoras. 

Abordar las cuestiones críticas y problemáticas de la organización –no sólo las rutinas. 

 Dar una perspectiva no determinista ni estática de la legislación, considerándola como un recurso más. 

Coordinar la formación inicial con la permanente. 

En instituciones de formación continua, por ejemplo, las Nuevas Tecnologías deberían aportar o, al menos se esperaría de ellas: 

Adecuación de tiempos de los profesionales (asincronía, mixto...) 

Cierta independencia de los grandes núcleos de oferta formativa (formación enviada al alumno vs. Alumno enviado al aula), con la finalidad de favorecer la accesibilidad geográfica. 

Accesibilidad a los mejores contenidos, ajustando éstos a las necesidades del grupo diana. 

Reducción de costes para las empresas (desplazamientos, tiempo...). 

Uso de modelos de aprendizaje eficaces y eficientes. 

Necesidad de adaptación al cambio continuo. 

Coordinación de los agentes implicados, del equipo de trabajo. 

Tecnología adecuada, al alcance de todos. 

Determinación de un plan de calidad.

El centro educativo es, por excelencia, el espacio de máxima expresión educativas en tanto su concepción inicial pasa por el deseo de albergar los procesos de enseñanza-aprendizaje. Y el caso es que la sociedad de la información ha afectado al acto didáctico, al proceso de comunicación y a los modoso de contemplar todo el proceso por parte del del profesorado. 

(Perdón por su amplitud)